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      2. 新聞中心 媒體聚焦 合肥百大采訪記:實體店這座礦,能持續深挖

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        合肥百大采訪記:實體店這座礦,能持續深挖

        發布人:【王軍

        審核人:【董晨

        發布日期:【2021-11-10

        已被瀏覽:【1386】次

        “遵循市場規律,以創新驅動產業發展,包容開放,廣納天下企業,善用資本力量”是合肥的發展理念,這一理念也讓合肥這個中國“家電之都”不僅聚集了海爾、美的、長虹美菱、格力、惠而浦等眾多家電品牌和配套企業,也讓安徽百大電器、安徽國生、京東、蘇寧等零售大鱷在這塊市場土壤上“集體起舞”。

        據安徽省統計局網站消息,今年前三季度,安徽省社會消費品零售總額15981.8億元,同比增長22%,高于全國5.6個百分點;兩年平均增長10.2%,高于全國6.3個百分點。安徽零售市場維持良好的增長,家電零售的貢獻不容小覷。

        合肥百大是中國家電網重點走訪的地方家電零售代表企業,11月初,安徽百大電器董事長馬開峰、總經理張洪兩位高管接受了中國家電網采訪,他們表示,百大電器業務前三季度同比去年有兩位數的增長,與2019年同期相比也保持了增長。在安徽家電零售市場四郊多壘的形勢下,百大電器是如何做到讓自己立于不敗之地?

        合肥老字號

        算起來,百大家電業務至今已經經歷了62個年頭,是真正意義上的合肥“老字號”。1959年,在合肥長江路主干道上,合肥百貨大樓正式開業,這座6層的蘇式建筑,除了銷售百貨,還銷售大小五金件,而這正是后來百大電器的原始雛形。

        張洪介紹,“那個時候還不叫家電,賣的都是大小五金件,后來慢慢就把家電剝離出來,開始銷售起小半導體,黑白電視機等等,并形成了電訊商場,當規模逐漸做大后,電訊商場演變成真正意義上的家電商場,后來集團決定成立全資子公司安徽百大電器連鎖有限公司,將家電業務獨立法人化去運作”。

        在這個過程中,百大集團也由原來的百貨大樓經過多年裂變和業態兼并,慢慢的發展成為規模超過560億的綜合性商業集團和商貿流通企業,旗下經營著百貨、超市、家電等零售板塊,以及農批板塊。依托集團多業態優勢,百大電器如今也是集團年規模超過11億且盈利空間穩定發展的連鎖業務板塊。

        目前,百大家電有直營門店26家,合肥市有13家門店,其余13家分別部署在巢湖、淮南、蚌埠、黃山、廣德、銅陵、六安、亳州等安徽省內各個地市,以地市為原點,基本覆蓋了整個安徽市場。有的門店直接開在百貨商場里,有的門店跟超市綁在一起。

        “像我們最大的旗艦店是合肥鼓樓店,這個店年銷售規模超過2億,像六安的店是在百貨商場里,一年銷售規模也將近7000萬,蚌埠有一家店跟超市一起,規模相對小一點,年銷售規模在2000萬左右”,馬開峰說,不管店的規模如何,百大電器的經營宗旨就是要保證每個店面是盈利的,每個店都能健康的去經營發展。

        對于連鎖業態來說,做大規模十分重要,但同時門店的租金成本、租金占比將是衡量門店經營效率的核心指標之一。在合肥,坊間傳聞某大型KA渠道要撤出萬達,其中一個重要因素就是因為其店面租金成本居高不下。對百大電器來說,要保證門店的經營效益,在門店租金成本上的管控就比較嚴格謹慎,“我們現在也有很多自持產業(地產),相對來講租金成本的壓力會小一些”,馬開峰說,百大電器對每個門店的經營質量要求很高,“只考核利潤,不看銷售額”。

        百大電器將門店經營的效率、質量視作第一重任,這不僅與集團經營理念相關,更重要的也是整個合肥的商業競爭氛圍所致。作為“家電之都”,合肥乃“兵家必爭腹地”,亦是零售腹地,這里不僅駐扎著安徽百大電器、安徽國生、京東、蘇寧、五星,銀泰等大型百貨業態也在前赴后繼進入合肥,零售勢力百花齊放,對百大電器來說,要做到長盛不衰,經營的效率和質量自然是第一位的。

        百大打法

        很長一段時間以來,隨著電商的發展壯大,“線上超越線下”、“實體店進入存亡時刻”等悲觀情緒一直籠罩著像百大電器這樣的區域連鎖,不過,經歷了困惑、彷徨的混沌期和不斷嘗試轉型變革的突圍期后,絕大數區域連鎖企業找到了自己的生存法則,與線上交鋒中通過差異化經營模式立于不敗之地,百大電器就是其中的佼佼者。

        “實體店有做不完的事情”,張洪這樣說道。在他看來,線上有一定的客群,線上的發展趨勢也是遏制不住的,但實體店有實體店的優勢。

        在獲客這個對所有零售業態都至關重要的環節,百大電器形成了自己的一套打法:精準獲客,增加客戶粘性。

        首先是要精準獲客。據張洪介紹,門店要求管理人員帶領導購員都要主動走進小區,去回遷房或者新房的交房現場,跟業主們互動。如果是毛坯房,導購員主動上門幫他們免費設計家電套餐給出家電選購建議,最后根據業主的實際需求為他定制家電。在不斷跟消費者互動溝通的過程中,一是成為他的生活顧問、家電顧問,二是增加消費者的信任。

        在精準獲客上,公司對管理人員、導購員都定期制定了考核、激勵的細則,每天上門了多少戶,鎖定了多少潛在客戶,每個月下來達到多少筆客戶認籌金,最終轉化成多少銷售。導購員所有的轉化與他個人的激勵掛鉤。

        另外,門店也會定期組織員工去一些聯系好的企業、單位去鎖定他們的集采需求。在集團領導鼎力支持下,百大集團內部資源共享,也能為家電業務帶來獨家的客戶群,張洪舉例,比如超市供應商、百貨供應商、集團的三星、五星會員體系,都是家電可以挖掘的高端客群;家電也可以直接跟百貨、超市聯動起來做些場景設計從而挖掘潛在客戶,例如和服裝板塊聯動起來,為高端服裝和空氣洗做場景設計,客流更大的超市可以直接進行拓客;集團各個業務部門家電采購需求也做到百分之百內部資源協同共享等等。

        第二,百大電器在增加客戶粘性上也摸索出一套經驗來?!拔覀兘⒏鱾€不同的微信服務群,讓專職人員在群里事無巨細第一時間去響應和服務用戶”,張洪繼續介紹說,社區的有社區群,某個單位的組建這個單位的服務群,通過不同的群,我們的工作人員、導購人員持續的去告知用戶一些信息和細則,第一時間去響應、解決、滿足群里任何人提出的需求。將員工打造成客戶的家庭顧問,不管用戶何時何地有需要,都會無微不至、不厭其煩的去解決、去貼身服務于客戶。另外,百大電器也會針對會員客戶,定期上門做深層次的清洗服務,用服務和信任增加用戶的粘性。

        實際上在實體零售業界,衡量一家零售企業是否真正有競爭優勢,要看其是否做到了既讓顧客滿意,也讓供應商滿意,這兩點也是近幾年地方家電連鎖品牌差異化于線上的競爭優勢。在供應商的這個環節,百大電器則通過門店牽頭的各種促銷活動,都能保證讓家電廠家“自得其利”。

        在一些具體做法上,張洪舉例介紹,線下門店基本都是高端消費結構,近兩年套系化漸成趨勢,門店會力推高端套系家電,比如海爾套系、卡薩帝套系、美的套系,但有些單品類的家電品牌缺乏套系優勢,門店會主動牽頭,組成“金牌聯盟”,將不同的品牌組成一個戰隊,在門店促銷活動中互相形成帶單作用,幾場活動下來,效果基本上能做到讓各方都滿意,廠家現在也越來越愿意積極配合門店組織的各種活動。

        如果說線下門店高效、高質經營已經形成百大電器競爭優勢的話,那么在做整個規模增量上,百大目前也在嘗試一些做法。

        馬開峰表示,百大現有的26家門店是一個相對固定的規模,在現有門店數量下,如果沒有最佳的選擇,百大不會輕易再增加門店數量,但會考慮在社區逐漸開一些門店來輻射、服務于社區。另外也在考慮如何將增值服務變成今后的利潤增長點,比如貼近消費上門服務的家電清洗、以舊換新業務等,圍繞門店去規劃一些新的場景,做一些新的設計,“因為實體店有做不完的事情”。

        目前百大電器已經在拼多多上開店,借拼多多平臺也確實實現了增量窗口,線上的這種定位與線下區隔差異化去經營,以爆品、性價比產品為主?!翱陀^的講,線上我們也要保持一定的體量,因為很多產品還是需要通過線上更適銷”,馬開峰坦言,包括后續也會考慮在京東、天貓去開店來布局線上。

        如果說在電商高歌猛進的時期,地方家電連鎖是夾縫求生的話,那么在整個消費升級趨勢和零售回歸經營本質的理念推崇下,以百大電器為代表的實體門店,通過積極轉型變革、把握住消費趨勢、洞察消費需求以及強化廠商共贏的經營理念,實現了逆境重生、無可替代的零售江湖地位。

        「本文來源:中國家電網」




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